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*每个人都是重要的！我真的相信这一点。我们希望觉得自己很好，但对我来说，让对方觉得自己很好是件非常重要的事。每当我见到某个人，我就想象对方身上带着一个看不见的信号：让我感觉自己重要！我会立即回应这个信号，结果每次都有意想不到的效果。[美国]玛丽.凯.阿什
*人家愿意来，说明惠普有很大吸引力。人家想走，强留也不会安心。再说，电脑业本来流动率就高。当初选进的人才不见得都符合惠普的要求。退一步说，一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，这也符合惠普一贯坚持的“互胜”精神。[台湾]柯文昌
*你尽可以把我的所有工厂、设备、市场、资金全部拿去，但是，只要保留我的****机构和人才，四年之后，我将仍然是一个钢铁大王。[美国]安袒?卡内基
*我认为吸聚人才全在合理与公平。[台湾]王永庆
*人才是我们公司无与伦比的、永不枯竭的最宝贵财富。[德国]汉斯?卢瑙
*今天就要预测到明天需要什么方面的人才。[美国]T?P?摩根
*企业和企业之间的差距就是人的差距，善于用人是一个企业兴衰的关键。[日本]矶田一郎
*能力只达到平均水准的人，其升进也有限度。经营者应尽可能而善意地鼓励这批人，要认为他们已尽了最大努力发挥其所能。为此，对他们每个人应有个别的关心，把他们从****的中下级的挫折中拯救起来。
****应发挥最大的创造力，配合个人，千万不可惧怕改变。****是提高管理效率的手段，特别是调动有能力的人。为了发挥创造力，做出决定的权限，亦可委让给****内的基层干部。[英国]狄尼克?皮尔逊
*任何事业都要继续下来，必须不断栽培人才。试看万世英雄秦始皇，死去之后什么都空。[香港]邵逸夫
*办事业，千宝贵万宝贵，人才最宝贵。[香港]郑裕彤
*你可以接受我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下这些人，我就可重新建起IBM。[美国]托马斯?约翰?沃森
*身处逆境，要特别注意保持坚定的意志，以便利用这个时机去培养造就人才，进而强化经营体制。[日本]松下幸之助
*我的西武集团，不是一流大学毕业生的养老院。但是，却保证是一流人才的工作场所。[日本]堤义明
*就企业经营者来说，最重要的基本条件是什么呢？我以为在日趋复杂化、专门化的工作中，经营教育是无止境的。多数的企业都以经营者为主，从工学的园地选拔而来，这并不表示必须是技术者才能做最好的经营者，而是说有希望的人才，在专门技术者之中最多。[英国]狄尼克?皮尔逊
*优秀人才包括了下述各项：1.显示出冲动和成就指向。2.具有实用的（和成功的）经营与技术经验3正直的人格.4.能对创意和计划进行沟通。[美国]史蒂文?布兰德
*要事业成功，重用人才是很重要的。[新加坡]孙炳炎
*只要这个人有本事，薪水再高也要请他来。你给他一两万元，他却能给你赚几百万元，为什么不请他呢？[香港]包玉刚
*如果我们没有困难，我们就不会找到能解决困难的高明人物。[美国]乔治?摩尔
*我认为最困难的是找人才，要找真正有才干而又可以信赖的人，是最不容易的事。[香港]郑裕彤
*只要把人放在第一位，就不会失败。做赚钱的事也是这样。[英国]米采?马克士
*我们的理念在于：“人”是一切活动之本。[日本]盛田昭夫
*安眠于此地的人，懂得在自己的事业上，起用许多比他更优秀的人才。[美国]安袒?卡内基
*一个想要担任管理要职的人，就应熟悉公司内的各项业务，因才适用。[日本]坪内寿夫
*惠普公司的成功，靠的是它那种重视人的宗旨。这套宗旨就叫“惠普之道”。我觉得惠普之道的这些政策和措施都是来自于一种信念：就是相信男男女女们全都想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当环境，他们就能做到这一点。惠普之道就是那种翔和尊重每个人和承认他们个人成就的传统。[美国]比尔?休利特
*一流的人才必然有其本身的特色所在，应该善用其特长。[日本]堤义明
*做贸易的奥妙在于如何善用人才，而用人首先要得人心。员工有了向心力，自然可以同心协力辅助公司发展。[香港]张志诚
*有些天才般的领导和经理总是能够设法使普通的人创造出超人的成果。[英国]约翰?亨利?哈维?琼斯
*我不是要天才人物为我做事。天才、不会为职业尽责的，我要用的是有责任感的诚恳的人，他们会在自己的工作岗位上感到满足，从职业中取得快乐。这样的人，才是企业最需要的人才。[日本]堤义明
*大公司对于比较年轻的技术者，往往给予一项工作，让他担负专责。事业部内各计划小组的独立，正是要让年轻的技术工作者有管理此等小组的机会。当你在这种机会中发挥了实力，根本用不着等待上司的死亡，你就将被委任以权限较大的工作。这样，你该可以自我满足了吧？[英国]狄尼克?皮尔逊
*一个经营出色的饭店就像一支优胜的棒球队，它使每一个成员都发挥出精湛的技艺。企业是人的集团。[美国]雷蒙?A?克罗克
*世界上有好人坏人，聪明人与蠢人，文人与武人，偏才与全才等等，关键在于要学会使用他们，用其所长，避其所短。[中国]刘鸿生
*雇用人才犹如做生意的道理一样。所以我聘请职员亦视为一项“投资”：当发觉他的表现对公司的前途没有帮助时，情况就像花钱在一项生意上得不到预期的结果，至此，唯一的对策便是及早中断“投资”。这样双方才可以各自另行发展。这种做法，我觉得对人对已都是有益的。[香港]冯景禧
*不要以为入社考试已经完了，对佐川人来说，每天的工作就是入社考试。因此，如果有不配做佐川人的事情发生，就算不及格，要请他离开公司。[日本]佐川清
*我要求高标准，要求下属做事情达到我所定的标准。如果他们做不到，我就请他们别谋高就。[美国]唐纳德?索马斯?里甘
*日本企业的形成并非创业家一手建立，并利用属下作为生产工具以牟利。日本的创业家在成立公司后，会招聘人员以实现他的理想。但是一旦他用了这个人，就必须视他为同事或帮手，绝非赚钱的工具。[日本]盛田昭夫
*我们的集团内有许多职种，对那些年长、并薪资高的员工，可调派去担任其他公司的管理职务，负担一些责任。[日本]坪内寿夫
*在一帆风顺、万事如意的环境里，培养造就人才是比较困难的。而在逆境之中，在工作屡遭不测时，从业人员反倒成长很快，人才的培养也容易些。[日本]松下幸之助
*我们要靠那些受过严格训练和通晓本系列经营方法与程序的人，来承担责任和对所有挂希尔顿国际旅馆牌子的旅馆进行管理指导。[美国]柯特?R?斯特兰德
*那孩子以为自己没有机会出人头地了。但是，在西武这个公平竞争的企业集团内，他发现大有用武之地，这时他会重新对自己作出评价。他感激他的父母，没有把他推到虽的公司做事，他同样会感激公司不断地给他往更佳境界闯过去的机会。他会因感激而产生自信，更把公司当成自己值得努力做事的场所。进入公司以后，凭个人的诚意与努力做事，这正是我渴望的企业人才。[日本]堤义明
*环隆就像是一株兰花，只有不断地分根，才能生出许多新的兰花来。有了这些小兰花，我们的人才就保住了，事业就发展了，何乐而不为之。[台湾]蔡长汀
*最冒险的是任用公司以外的人。问题是有些工作急待有人来做，所以你不得不对所选的人睁一只眼，闭一只眼。即使对公司内部的人也如此。我不能过分强调这些人的个人素质，因为在一个机构中，你的地位越高，你对别人信赖程度也应越高，信誉与合作是这个公司的基石。[英国]理查德?V?乔达诺
*重用人才的企业才算健全的企业。[日本]北田光男
*培养优秀的人，就是增加企业的资产。[日本]山本定藏
*我们才不会白白浪费时间去干傻事呢。我们不编什么工艺规章，也没那么多职能人员去编。我们让每个人按自己的需要、自己说自己要干什么事以及自己认为会得出什么结果，去干自己的活。而且我们给他们充分时间去干自己的活……我们最好开始承认，一个****里最重要的人物，并不是那些安排、掌管工作的人，而是那些真正提供了服务或是制造了产品或给产品增添了价值的人。[美国]雷内?麦克弗森
*即使能力很差的部属，只要上司用相信“他一定可以做好”的心情来接触，他可能变成优秀的一员。[日本]小山俊
*一个企业成败的关键在于它能否激发职工的力量和才智。[美国]托马斯?沃森
*必须有广阔的胸襟与别人一起工作。生意需要许多朋友和携手合作的人才能取得成功。唯新是用，必损事业。[香港]李嘉诚
*作为经理，我们首先考虑的问题是如何帮助部下。如果你把精力花在帮助部下身上，那你会得到报答。[美国]玛丽?凯?阿什
*我们相信重要的常识比才智具有多得多的价值。我能想到其他国家的人们，尤其是美国人，他们也许并不是特别聪明，但作为管理人员，他们确实具有极高的效率，原因是他们有很多动力和大量的常识。而且十分重要的是，他们搜罗了一批具有高知识水平的职工在起关键作用，使这些人跟着自已转，并为他们解决难题。
这些人并不是好好先生。蚌中有了砂石才能形成珍珠，这些向高级管理者汇报的人必须是自己人，还要有可信性和威信。否则，一个大公司还是不能有效地工作。[英国]迈克尔?欧文?爱得华兹
*尽管作业系统设计得再周密周祥，它必定会遭遇到一个问题，那就是执行人员的更换情形。一个企业若是想长久地运转下去，它势必要不断地更新经营管理人员，也就是说由在任人员训练其未来的接班人。[美国]奥斯汀?皮尔斯
*到一个地方去创立新事业，起用当地的人才，对我的集团及地方上的人士双方都有好处。每个地方，都有本身的生活形态和思想，公司里的主要干部和职员，如果是当地人占多数，一开始就占了地利人和两大优势。我这个观念，很多人都没注意，可是，西武企业其实就是靠地方人士的全力支持才有这么理想的发展的。[日本]堤义明
*职工不单纯是提供劳动的人。我们的资产是人才。推动和发展企业的是人，也是职工。[日本]神谷正太郎
*所谓任用适当人选，就是意味着不断地给予职工全面性的训练。只有如此才能发展出一群高级干练的经营管理群体。要充分认识日渐趋于复杂的运转业务，并靠着这份认识，追求各部门特定的目标。[英国]大卫?奥尔
*聘用那些有明确目的的人——那些想在一生中有所作为的人，那些愿意为实现他们的目标而努力工作的人。[美国]哈罗德?吉尼
*彻底认识一个受重用的职员，我就不会再对他的人格教育和才干作任何的怀疑。我把责任交给他，由他自由发挥。当然，出现差错或是不能称职的时候，我还是会告诫他的。[日本]堤义明
*现在全世界并不缺乏有远见卓识，能力高超的人才。但他们的才干必须应用于高度生产而以成就为主的事业里面。要达到这个目的，我们必须努力建立一个能激发工作动力和提供适当报酬的制度****。因为全世界无论何处，人类的本性唯有对这种条件才能做出积极反应。[香港]包玉刚
*我们的集团能吸引、留住一流的管理人才。因为，我们能正确地了解其需求与抱负，并予以实现的机会。[英国]洛特?福特
*在公司里，只有把自己训练成马拉松好手，对自己和公司才会有好处。在公司里任劳任怨地埋头苦干者，类型虽然列入迟钝者，可是，在长远企业竞争上，这类职员对公司来说是一批有用的宝物。[日本]堤义明
*作为一个经营者，不能满足于仅仅自己去用心体验，他还必须使本企业的职员也能够有所体验，也去有意识地总结经验教训。如果不给年轻职员提供工作机会，或者给予工作机会但不放手让他们按照自己的想法去做，那么，年轻职员就不可能从工作中吸取经验教训。天长日久，他们就会忘记自我，一味地惟命是从，结果等于是机器人。[日本]松下幸之助
*最好的方式便是告知工作人员，他的工作性质、职权、责任、升迁标准是什么等等，让他清楚自己的工作后，便放手让他自己去做。[英国]大卫?拜伦
*我们确实认为，如果你的帮助使更多的人如愿以偿，那么你本人也会如愿以偿，在我们公司，那些取得最大成绩的人，正是为多数人的成长提供了帮助的人。[美国]玛丽?凯?阿什
*使用人基本上就是要放弃“使用”这种想法。如果你一味认为是使用人，那么一定无法用人。应该把它认为是共同工作或者不妨认为自己是被使用者。[日本]松下幸之助
*作为一个企业的领导人或经理，应该知人善任，了解每一个下级的能力、特长和爱好。在安排工作的时候，应该将合适的人放在适合于他的能力和特长的工作岗位上，也就是说要因才适用。[德国]霍尔曼
*未来的家族企业应有高瞻远瞩的眼光，注意建立管理系统，接纳外面的人才，引进先进的管理经验，才有可能生存。[香港]李国宝
*就像苦苦研究一样东西，到了紧要阶段，参观人家的制造，触类旁通，一点就会；如果不经苦苦的研究追求，参观人家的制造，仍然一无所得。要自己经过分析，知道追求的目的，才知道找怎样的人才，否则空言找人才，不是找不到，就是找到了也不懂得用。还有，人才找来了，因为自己的无知，三言两语便认为不行的也多得是，或者认为本身制度的不健全，好好的人才来了，不久就失望而去。[台湾]王永庆
*有了能力强、智慧高而又有干劲的部属之后，下一步要做的就是激励他们，使他们发挥创意。[日本]盛田昭夫
*审慎选择适当人选也是非常重要的，而这必须靠平日不断的观察，留意每个人的发展动态。在审视的过程中，不仅要发掘能干的部属，并且还要剔除办事不利的员工。[美国]山姆?托伊
*所谓任用适当人选，即是意味着不断地给予职工全面性的训练。因为时代的演进推动了企业内部和横向的变动，居于要职之人员必须能不断求取知识以充分了解业务。[美国]大卫?奥尔
*当好经理不容易，首先要善于确定经营方针，还要会用人。[法国]潘洪江
*付以一个人没有挑战性的工作，是在害他。我觉得人的潜能是无穷无尽的，给予没有挑战性的工作，这个人的潜能根本无从发挥，他的一生不就完了？[台湾]王永庆
*我们改变了过去的做法，在人手不够时不再随时中途雇用经人介绍或委托的人。虽然并非为了追求学历，但从理解八百半的理想上看，也需要高中毕业以上学历的人。[日本]和田加津
*马狮的领导人一向都相信，假如没有人力的投资，我们就不能得到今日的成功。[英国]薛孚曾
*每一个人都毫无保留，完全暴露出自己的优缺点。石头就是石头，金子就是金子。教练要尽快掌握运动员的特点，并使之得到充分发挥，做到人尽其才，物尽其用，做到合理安排。那样石头也好，金子也罢，统统都会成为真正有用处的东西。[日本]本田宗一郎
*人才历来难以发现。因此，一旦发现了人才，重要的是千方百计地拘留。[美国]玛丽?凯?阿什
*对日本最卓越的企业而言，成功并没有什么不传之秘。没有一种理论、计划或是****的政策可以使企业成功，唯一真正的关键只有一个，那就是“人”。[日本]盛田昭夫
*事业在于人。人要陆续地培养教育，一代一代地接续下去。任何工作，任何事业，要想大力发展，给出它打下坚实的基础，最要紧的一条是造就人才。[日本]石田退之
*几乎人人都同意“人是我们最重要的财富”，可是又几乎谁也不照它去做。[美国]雷内?麦克弗森
*社会无论如何变化，构成经营的各种因素当中，没有比人更宝贵的了。[日本]泽田久男
*没有任何一种企业可以归诸于单一个人，管理功用的精髓在于知人善任，激励优秀人才。企业最重要的构成因素就是群体；健全而稳固的****结构要比实施的经管法则重要多了。[美国]山姆?托伊
*要让现金明码实价经营成功的愿望及其理想成为我们引以为豪的、不惜付出全部财产和倾注全部热情的崇高目标。因此要保证绝对成功和由此使八百半成为更强大的企业，像长子一夫所说发展为日本第一的菜店就必须有优秀人才，有智勇双全的人。必须用这些人的力量来支撑、发展八百半，由他们继承八百半的历史。[日本]和田加津
*世上没有完人，任何人都有他的长处与短处。人生的妙处，也在于此。看人要看长处，短处可以不知。[日本]土光敏夫
*成功的要诀不在于信息，而在于人。我一直在致力发掘那些能充当最高管理者的人。他们是一些渴望工作，勤奋向上的人。这些人总是想干得比别人期望他干得更多，也总是帮助他人把各自的工作干好。[美国]李?亚柯卡
*我真诚地信奉重视人这条宗旨……因此，个人的尊严和价值是惠普之道的一个极重要的因素。正因为我记住了这一条，所以多年以前我就废除了考勤钟，近来我们又搞了弹性工作时间制。这不但是为了让职工能按自己个人生活需要来调整工作时间，也是为了对他们表示信任。[美国]比尔?休利特
*人才历来难以发现。因此，一旦发现了人才重要的是千方百计地挽留。[美国]玛丽.凯.阿什
*严格地挑选人员对顾客是一种保证。我不喜欢同那些我不信任的人共事。[丹麦]莫顿.奥勒森
*我们集团中不要王者，要的是视野广、能屈能伸的人。[日本]坪内寿夫
*我们对服务小姐的选拔与产品选择同等重视。 [台湾]钱奕全
*职员新加入后，我不马上委以重任。但当他在公司已工作了3-5年后，我若发现他为人能干，同时也值得信赖，我才会把责任交给他。简言之，以时间为用人的试金石。 [香港]郑裕彤
*信赖的力量，往往使人得到意想不到的辉煌结果。若因信任对方以致受骗，也只能说所托非人，切不可因此而摧毁信任的融合力。[日本]松下幸之助
*在激烈的逆境中，我只有充分信任和依靠这些曾与父亲长期合作并为企业建功立业的专家，才能使企业的发展立于不败之地。[希腊]克里斯蒂娜
*我始终坚信，职员做的一般的工作，进入专门领域，你非求真有本领的专家不可。在我看来，你花钱请专家替你筹划一个新的投资计划，比用自己职员来冒险恰当的多。专家等于是你聘用的临时工人，做完一件工作，他不再要你多付一分钱。 [日本堤义明
*有时为用人之长，只得暂时忍一下人的“短”，慢慢再把大家协调一致,让他们好好合作。工作过程中还是需要一点强性的。[台湾吴舜文
*每个搞大企业的人，都必须认识到，凡是公司的重大发展，都不能错，不能在“失败之后再说”这种****心理上冒险。除了借重一流专家，没有更妥善的方法。[日本堤义明
*你可知道有些大公司逐渐变微，有些小公司却迅速成长吗？全在用人的观念。如果老抱着“我有钱还怕请不到人”的心理，有时一辈子也用不到一个真正的人才。因为那种人是不肯为一点薪水而唯唯诺诺的，这个道理你懂吗？[美国大卫.斯瓦兹
*对人的投资比对机器投资更为重要。[德国]海内芡.尼克斯道夫
*完全信任，大胆任用，最怕半信半疑。只要你大胆任用，他必会在你的期待下全力以赴。[日本坪内寿夫
*我相信每个人都有能力完成某些重要的事。基于这种想法，我认为每个人都是重要的。管理人员应该对部属持这种看法，但这种态度是装不出来的，你必须真正相信每个人都是重要的才行。[美国]玛丽.凯.阿什
*在任何工作、任何事业当中，都应该是留下合格者以施展他们的才智，淘汰不合格者请另寻用武之地。 也就是所谓的优胜劣汰。唯有如此，才可望实现社会的进步，可望创造出理想的社会。[日本松下幸之助
*授权时，最好是从开始就有计划、按部就班地培养接班人；起先，先授一部分职责，自己退居一旁观察，适时地给予指导。[英国]里欧纳德.查雪尔
*我说过，搞大企业，就是用一生的时间去举办一场马拉松赛跑，你不能失败，你不能看着你的选手有气无力地在整个赛程中输给出其他的队伍。如果你没看清楚自己改正的能力到底有多少斤两，轻易把大计划交给他去搏一搏，到他搞不成的时候，你拿公司的1亿日元去换他一封辞职信，那就太不值得了。亏掉的，除了是你的金钱之外，还折损了公司的元气，甚至可能就此断送公司的前途，你怎么去跟成千上万追随你左右、靠你的领导而养活一大家大小的职员解释？[日本]堤义明
*审慎选择适当人选也是非常重要的，而这必须靠平日不断地观察，留意每个人的发展动态。在检视的过程中，不仅要发掘能干的部属，并且还要剔除办事不力的员工。[英国]山姆.托伊
*不管你是多么高明或一帆风顺，或者不管你是多么能干或机智，你的企业和它的前途是掌握在你所雇用的人员手中的。说的更清楚一点，企业的命运实际上掌握在全体工作人员中最年轻的新手手中。[日本]盛田昭夫
*寻找人才是非常困难的，最主要的是，自己企业内部的管理工作先要做好；管理上了轨道，大家懂得做事，单位主管有了知人之明，有了伯乐，人才自然就被发掘出来了。[台湾]王永庆
*如果要激励下级，你得善于听取他们的意见。寻常企业和卓越企业的差异恰恰在此。[美国]李.亚柯卡
*人才是企业成败的关键，唯有顺其自然，不凭自己的好恶用人，容忍与自己个性不合的人，并尽量发挥其优点，才能造就人才。[日本]松下幸之助
*鼓励你的部属努力发展他们从未探索过的那九成潜能，这样才能提升他们的成效水平。[美国]玛丽.凯.阿什
*每个人都有长处与短处。如果一直只注意他的短处，那你就无法放手去用他了。重要的是以四分去注意他的短处，而以六分去注意他的长处。[日本]松下幸之助
*不管金融革命和信息革命进展到何等地步，企业成长的关键还是在于人。如果只有****的完善而没有人才的成长，那就是只有形式而没有灵魂。[日本]田渊
*同样地，解雇办事不力的领导人员也是相当重要的。可是，具有下列三项者，你可重新评定，予以留用：1.你钟爱的部属；2.办事尽力者；3.他的离去可能影响其他作业人员士气者。[英国]理查.杜皮森
*要让一个普通人成为学者很难，让学者熟悉怎么做生意，却比较容易。因此近来我专门聘用学者。[日本]岩崎弥太郎
*公司是人办的，公司成功的秘诀是人。幸运的是IBM拥有一批努力工作、又能在工作中相互支持的人。[美国]奥培尔
*我对IBM公司最重要的贡献在于我能通过各种方法挑选出色能干的人员，并能使他们紧紧团结在一起。[美国]小托马斯?J?华生
*选拔人才首先要尽可能认真研究一下他的档案，然而档案所记载的内容有限，其中一定会出现一些漏洞，如某些出色之处没有被写进去。我知道要考虑其他未记载的方面是很困难的，但必须确信你挑选的人品质优秀。我曾选用过一些不诚实的人，并为此吃尽苦头。我还用过一些智力低下的人，一些过分保守的人，他们近于不诚实，不能忍受自己的错误在阳光下暴露，反而把错误隐藏起来；我还曾用过一些表达力不强及缺少聪明才智的人。诸如此类，简直不能与之交流；还有些人非常懒惰，甚至不想不作。我不是在指责他们，但看在上帝的份上，我决不能选用这样的人。[英国]理查德.V.乔达诺
*世界是在不断运动着的，所以，思想必须每天都有进步。……有10名职工的时候，就要考虑到以后15人时的情形。就好比本月的销售额是1000万日元，但要考虑下个月怎样才能达到1500万日元。[日本]松下幸之助
*今天的大学教育，并不是为企业训练有用的人才。所以，我自己定了一套再教育的方法，让大学毕业生进来做事之后，再接受恰当的训练。只有这样，才能应付职业上的需要。[日本]堤义明
*人才是我们公司无与伦比的、永不枯竭的最宝贵财富。[德国]汉斯.卢瑙
*热心而有实力的青年，离开大学进入公司，应该马上感到自己的直属上司，是和自己一样年轻而充满希望，并早已累积有5年、10年的经验。倘若他觉得自己毫无上进的途径可寻，他早该离开岗位而另找出路了。[英国]狄尼克.皮尔逊
*一位好的主管，固然会使人才突出发展，但也要擅长“调平”人才，使每个人都能人尽其责，分工合作，满足各个员工的成就需要。[台湾]毛仲强
*一般的大企业，他们打的算盘是，每聘用10个大学生，将来有一个成长，就可以心满意足了。我倒不同意这样的观念，我宁可很仔细地挑选恰当的大学毕业生，然后把更多的工作机会，开放给没有机会受大学教育的一般年轻人。我的打算是，每挑选10个大学毕业生，就要有2个以上的人成器，然后每10个学历较低的人进公司来做事，就希望将来有半个出人头地。[日本]堤义明
*企业的领导者必须为每个职员找出最适合他们的工作，为此，就要先把各种各样的工作真正交给他们去做做看。[日本]能村龙太郎
*尽可能一贯地把它分成许多组成部分，任命所能找到的最有才干的经理人员来负责每一部分；规定协作体制，使每一部分能加强并支持其他部分，这样不仅使各个部分在整个企业的共同利益的基础上结合起来，而且更重要的是：借助于责任心和事业心来增强工作人员的才干和首创精神——产生人才，并给予这些人才以发挥他们才能的机会。[美国]阿尔弗雷德.斯隆
*在下级洋洋自得时，可能多加批评；当他意气消沉时，万勿过于苛刻。下级有时会对自己的失败心烦意乱，这时如果再去挫伤他的自尊心，那无疑把他改进工作的积极性给打掉了。[美国]李.亚柯卡
*虽然森林集团是由我创设的，我的4个儿子皆在森林集团内工作，但是，他们不是公司的当然接班人。假如我的儿子没有条件或不适合作为公司的接班人，就应该让其他有才干的人来接班。总之，公司里的每个人都有机会成为接班人。[新加坡]孙炳炎
*不管派任的职务轻重，都应赋予其全权处理的职权。[美国]山姆.托伊
*要使优秀的人才发挥长才，必须给予良好的环境和适当的安排。[日本]松下幸之助
*事是人做出来的，事要做到合理化，首先人要合理化；所谓人要合理化，就是塑造一个合理而且能够有效激励发挥潜能的工作环境，这种环境就是促使人有切身感的环境。坦白讲，在现状之下，由于管理合理化的程度相当有限，绩效的评核普遍都很不精确，所以，工作多做一点并没有什么奖励，少做一些也差不多。在这种环境中工作，人员潜力的发挥一半都找不到。但是如果工作环境会会造成切身感，潜力至少可以发挥到十成以上。[台湾]王永庆
*要培育职工成为优秀人才，首先就要改善工作环境。然而最重要的还是制造能提高工作效率的环境。[日本]野口音光
*当一个人的智慧才能濒于成熟之际，却往往被调任去做所谓的管理工作。因而那些由于岁月磨练得来的深邃思想，以及那些不知不觉中积累起来的潜而不见的洞见，都因繁琐的管理工作而很难再有展现的机会。我不是说这样做一无是处，但其他方面的好处并非我们的目的。事实上，每个科研人员都有很多机会，在其自身的研究中发挥其管理才能，与此同时，还可以避免其他领域所带来的紧张和精力的分散。[美国]埃德温.兰德
*当已经授权给下级，下级已承担了取得成果的责任，知道了时间进度、工作进展报告的要点、所期望绩效的标准、到哪里去寻求帮助等，那就应该尽可能地放手让他自己工作。[美国]迪克?卡尔森
*倘若员工进来一段时间后，主管对他的工作成绩不了解，只好仍凭资历去考核员工。时间久了，部属倚老卖老，人员老大，公司也因而且是变成老大，继续下去的话，公司就要老化，必定垮掉。[台湾]王永庆
*管理功能的精髓在于知人善任，激励优秀人才。[美国]山姆.托伊
*对人的评价要有发展的眼光，因为人是可以变好的。[日本]土光敏夫
*聪明的经理只有通过帮助部下才能证明自己的价值。在这类公司里，从理论上来说，晋升的前提是公司的发展——随着公司不断招收新雇员，晋升的机会也就来了。因此，有眼光的经理必须培养素质好的人去填补因一些基层领导晋升而出现的空缺及担任新设立机构的领导。从这个意义上说，经理的成功反映在部下的成功中。[美国]玛丽.凯阿什
*你随便把经理的职位给一位一流大学的毕业生，他可能因为自己是一流大学出身的聪明人，觉得自己应该坐经理的位子，反而不会很珍惜他的职务。可是，一个没有大学资格或是来自三流大学的年轻人，你觉得他有潜能又力求上进，升他为经理，他肯定喜出望外，而且加倍地努力，做好他的分内工作。理由很简单，这类人很懂得珍惜自己所得到的任何机会。[日本]堤义明
*我讨厌论资排辈、拉帮结派，我同意为某个集团或某家企业任会长或董事长时，从不为图工作方便从自己的公司带人过去，因此我这个人周围不存在派系。[日本]稻田嘉宽
*我常对身边的年轻人说：“要是让持有陈旧思想的大人说你是大孩子，你就不会超越前人而成长起来。光看别人脸色行事，把自己束缚起来的人，就不能再突飞猛进，尤其不可能在科学技术日新月异的年代里生存下去，就会掉队。”[日本]本田宗一郎
*公司有那么多人，你的儿子最能干？谁相信？我没有让我的儿子接，自然会由公司里能干的人接。这是一个股份有限公司，是社会的，我无论如何主张，一个人要有正确的观念，要建立合理的制度，制度就是条理、根源，由始到终也是一个道理。[台湾]王永庆
*假如我的儿子本身没有这样的能力，我亦不会把职责交给他。因为作为一家上市公司，很多股东的期望是放在主理人身上，如果交代得不理想，往往会误了公司大事。[香港]郑裕彤
*很多人头一年的工作态度很认真，到了第二年，他们开始懂得取巧，把自己不想做的事推给别人去做。到了第三年，不少头脑聪明的人，把好头脑用到不正当的途径上，逃避共同分担的职责，只挑自己喜欢的事情做。这是很多好学校出身的年轻人最常犯的恶劣毛病。但是，开始时普普通通的年轻人，他们平凡无奇地进入第二年，工作摸着了门径，不再像第一年那样迟钝。这些人不爱表现，不追求虚名，对于别人不愿做的事情，他们任劳任怨地为公司做完。到了第三年，这批平凡人从努力学习中，得到的比聪明人还多，反而成为公司提拔的对象了。[日本]堤义明
*可以马上派到用场的人，也是可以马上变成无用的人……拙笨但下功夫慢慢磨成的人，却可以成为刚毅、有骨气、足堪重任的大才。[日本]伊藤肇
*舍得花大钱培养优秀员工，是企业兴旺发达的必由之路。犹如兰花，再优良的品种，不浇水施肥，不修剪不整形，永远成不了精品。[台湾]蔡长汀
*最重要的乃在教导并启发员工的工作意愿，让员工明白天下没有不劳而获的事。我们不能因其能力不佳，就放弃不管。如果只一味宠爱优秀者，必会导致其他人的自暴自弃。因此，教育低效率者成为当务之急。当然，要让他们迈入轨道，的确需要一些时间，但绝不可视之为浪费。[日本]坪内寿夫
*自古争天下必先争人，有才能而热心的人，方为企业最大的财产。[台湾]徐风和
*古人言“得人者昌，失人者亡”。仍然适用于现代企业经营。人有感情、意志、思想，有各自不同的欲望，所以企业必须注意“人性”管理，加强领导与激励，知人善用，使员工个个淬砺奋发，发挥最大的绩效。[台湾]陈茂榜
*苹果牌电脑公司正在寻求能够在职责范围内培养雇员创造力的人——他们应该像教练或球队****者，而不是控制别人的人。[美国]桃乐赛.拉盖伊
*对于主管来讲，培育优秀的人才，是一项重要的任务。而对于企业界来讲，也唯有培育优秀的人才，才是企业发展的基础。所以只有培育优秀的人才，企业的技术才会不断地提高，经营效率才会更好。[日本]素野福次郎
*一年365天，天天雷打不动举行的班前会正是宣扬八百半精神的时间和重要课堂。同时，通过谈心得的形式积极参与，使这个班前会成为职工开始新的一天的充实而愉快的仪式。[日本]和田加津
*年历序列和看重学历的做法是阻挡许多年轻有为的工作人员发挥自己能力的一大障碍。[日本]盛田昭夫
*人才的培育是因公司的需要，然而如何培育，却不能仅靠管理者的意愿，想怎样就怎样，必须让职工能表现他的才华，并借此增加他的工作能力，以完成公司所指定的工作目标。更重要的是，要培育企业界所需要的人才。所以，以更具效率的方式来培育人才，才是管理者罗致人才的重点。[日本]野口音光
*一个企业如果拥有第一流的人才，就会有第一流的计划、第一流的****、第一流的领导。[台湾]毛仲强
*没有经过教育的人，他只算是动物，他不能成为一个符合群体社会要求的正常人，当然没有可能成为有益人群的企业家。[日本]堤义明
*我们的企业要发展壮大，要服务于社会，重要的一条是加强对职工的培养教育，其宗旨是，把自己的职工培养成真正的商人。对青年人来说，能够进入注重培养人才的企业是值得庆幸的，可以说他们的前途充满光明。[日本]松下幸之助
*我从不能放弃任何员工，只是要教育他们，重视他们，使他们也能发挥所能。因为只要肯做，任何一个人都可以做到自己认为根本办不到的事，这也就是要先建立信心。不可因为他们的资质较差，便轻言放弃。或许教育他们的要花费很多时间，但这种时间的运用并不是浪费，而是造就许多人更健全的人生观。[日本]坪内寿夫
*有教养的人，恶性就会变成善性。我的职员，经过公司的平等栽培训练，也都变成善的人才。我不大喜欢聘用所谓的聪明人，不过，却从平等的企业内部的长期教育过程中，找出无数的有用人才，他们在西武集团各个部门担任主管职务。[日本]堤义明
*人才是所有事业的基石。只有培养具有前瞻眼光的员工，才可能协助企业度过未来的挑战。[台湾]宋一新
*我对不管是担任中间管理职务的人员，或是新进人员，要求他们必须每天研习，并继续接受教育，使精神准备日益高尚。[日本]佐川清
*提升性格温和、顺我性子办事的助手——那些你喜欢和他们一起去垂钓的人，是一个很大的错误。与此相反，我所寻找的却是那些个性强烈、不拘小节，以及直言不讳、近乎令人不愉快的人。[美国]小托马斯.J.华生
*仅仅依靠学历、依靠年资，一定不是好的主管。大家都知道，企业要追求利润，而利润之创造完全系于人。评判人的工作效率，有业绩可为依据。先进国家之所以进步，在于他们以业绩来评判每个人的能力，绝不是靠学历、年资作为评判的标准。我们常听说外国人是现实主义，而我们是温情主义。温情对待别人确是一种美德，扩而大之，温情应该牺牲自己贡献给出社会大众，地得真正的温情，阻碍了企业的发展，这种温情是糊涂的、有罪的。[台湾]王永庆
*不要强求职员真的成为天才，如果职员们能够把公司最高决策部门的决定照实执行，已算是责任完成。对职员要求过高，会失败企业的正常发展。[日本]堤义明
*舍得花大钱培养优秀员工，是企业兴旺发达的必由之路。[台湾]蔡长汀
*学历并不重要，要有学识。知识虽然重要，不过更重要的还是智慧。[日本]堤义明
*学历就好比商品上的标签，论才用人要看品质，不要只注重标签价码。[日本]松下幸之助
*让大家都参与工作相当重要，我们最棒的主意都出自职员。[台湾]张荣生
*一个人一直呆在同一部门，所学终究有限，因此在一定时期后必然要做机动性调动。目的不在排除某些人，而在使人人都有新的经验。等他再调回来时，就可以担任比原来更精密的工作。[日本]冲守弘
*尤其要注意的是，如果办理员工训练，结果却让受训的人员感觉受益不多，甚至无所受益，可能还会招惹怨言，产生排斥的心理，这种损失，又比虚耗一些人力、物力更为严重。[台湾]王永庆
*我在提升一名主管人员出任高级部门经理的时候，一定要见见他的太太。当我把一名高级经理提升为公司董事时，除了见他太太，我还要叫他把孩子带来，我要跟他的妻子儿女谈话，认识他的家庭状况。我坚持这是必要的程序。试想，一个不能让妻子儿女感到安心满足的人，他怎么可能承担企业的重大寄托，怎么能够让无数的职员安心地追随他做事？[日本]堤义明
*家庭是人生活的最基本单位，同时也是一个小世界。如果连家庭生活都无法理好的人，你说他有天大的本领也好，我也不会起用这类人。[日本]堤义明
*家庭和公司是同等重要的。你们无论如何都要牢记我的一句话：我不会重用那些忽略或是漠视家庭生活的人。[日本]堤义明
*人才的组合正是人类微妙之处。如果是机器，一加一必定是等于二。但是人的组合如果得当的话，一加一往往会变成三甚至五；反之，可能变成零甚至得到负效果。[日本]松下幸之助
*我自从三星创业以来，一直以4/5的时间来吸收、训练人才，我一直坚信，企业的成败就在于员工的素质。[韩国]李秉户
*别人是不是忠于你，与你的管辖范围毫不相干。你只有关心部下才能赢得部下对你的忠诚。[美国]玛丽?凯?阿什
*你想人家替你多做点事，你就得给他们更多的机会、更好的待遇、更多的鼓励。开始的时候，你可以怀疑人家；当你发现他是一个好人之后，你就必须要给他最好的发挥机会和应得的酬劳。这其实全是老套话，却很少有企业家肯加以实现。我从头到尾相信这源于中国的古训，是非常有道理的。[日本]堤义明
*参与创造发明是一种享受，贡献个人才智以达成目标，更是一种光荣。索尼尊重并鼓励个人才智的发挥——人人适才任用——相信个人，发展能力，将潜能发挥到极点。这就是索尼最大的力量。[日本]盛田昭夫
*女子从大学毕业到结婚为止这一段短暂时光，是她一生中最宝贵的。如果将她们这段时光用来和我们一起工作，是两全其美的事。[日本]赤尾藏之助
*在一个大公司里，有足够的可以胜任工作的人、足够的管理人才、足够的通晓法律和财政方面问题的专家。那么这位早高领导必须是一个多面手，而且必须去统率他人。[英国]迈克尔.欧文.爱德华兹
*现在有不少年轻人都在“等”工作机会，不知道自己去争取、寻求。这些人有一个最要不得的想法：认为社会对他们亏欠了什么，而自己不问为社会贡献了些什么？他们不想工作，却想如何得到福利。这真是最荒谬不过的想法。[美国]甘布朗
*培养人才的前提是发掘人才。每个人都有自己的个性和魅力，只是有待发掘而已。如果无伯乐之士相识，潜在能力再强的人，也会被埋没。
其次，对于个性与众不同的人，更要发掘他的长处，有意栽培，使他尽展其才。[日本]松本顺
*一部分青年，不希望在产业界谋求出路。那是因为他们认为投身产业界，一面将被纳入共通的铸型中，变成“****”的一部分，一面要等待上司死亡或退休，始有晋升的机会。但是，我相信事实绝非如此。企业时时在寻求能以创意与创造贡献给公司的人才，因此对于个性强烈，甚至有奇才的人，都愿意接纳。不仅如此，还鼓励他们发挥个性，希望他们能把各自的才能发挥至极。[英国]狄尼克?皮尔逊
*谋事在人。任何事业要想求得大的发展，最重要的是必须以“造就人”作为根本。[日本]石田退三
*管理企业必须与工人们的工作积极性和责任心紧紧挂上钩，任何企业取决于你在这方面是否真正下了功夫；决定于你对自己打算要干的事真正一清二楚；取决于你和职工是否真正尽了全力。[美国]玛丽.凯.阿什
*从管理者的角度看，如何激发部属潜在的创造力是非常重要的。我认为人人皆有创造力，但是很少有人懂得如何去利用。[日本]盛田昭夫
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