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*一个企业的成功人物，可以没有天才帮忙，可以没有知心朋友帮忙，但是，得不到职员的安心信赖，事业的发展就不可能顺利。[日本]堤义明
*日本的管理方法是，用一种亲切感来对待工人。我们力图和工人接近。我们公司举行各种户外旅行野餐会以幸相互间的关系。我们的雇员都穿着一色的蓝色工作服。在我们这里，没有什么等级观念。[日本]盛田昭夫
*这里没有阶级之分。高层主管是不能向下属发号施令的。下级的工作，由下级主管设计。在这里，任何人都可以自由地提出意见。[日本]吉田忠雄
*再没有什么事情比基层职工对情况缺乏了解对士气的损害更大的了。我把这种情况叫做“什么事也没人告诉我”。我一直在相方设法去尽量减少这种问题。
[美国]爱德华?卡尔逊
*你在部属面前所要表现的，并不是如艺术家那样个人高超的技巧，而是让人心悦诚服地追随你，共同为公司的成功积极贡献。[日本]盛田昭夫
*领导的责任在于给下级鼓劲。当然办法很多，但是我善于和下级融洽相处，不时倾听他们的呼声。同样道理，下级有责任发表意见，不让问题愈积愈多，最终不可收拾。当领导的要当机立断，不能含含糊糊，使下级无所适从，或让有些人钻了空子。[美国]桑福德?韦尔
*一个不仅无法计划未来，也无法与员工沟通的企业，必然将面临种种问题。一方面，由于缺乏丝毫的心理准备，企业将受到突发事态的袭击；另一方面，企业本身将逐渐丧失员工的向心力以及信心。[美国]莱斯理?波特
*我就是经理——领导者再强，但员工冷淡仍难推动工作。必须设法使每个人自认是负责人。[日本]松下幸之助
*企业的主体在于人。企业的目标不是让公司职员为了忠君爱国去卖命，而是通过企业来实现每个职员的个人利益。[日本]赤井三郎
*单靠一个精明的老板是不行的，高树下经常寸草不生就是这个道理。[台湾]陶子厚
*人并非是为钱而工作的。要激励员工，金钱并不是最有效的工具。要激励员工，必须使他们加入企业家庭，并尊重他们。[日本]盛田昭夫
*公司与从业人员的关系就如同唇、齿，车与车轮，利害始终一致，共存共荣，必须信赏必罚，罚要峻，赏要厚，临机应变则富人情味。[日本]岩琦弥太郎
*凡是成功的领导者，表面上虽然下命令，实际上却常和部属商量。[日本]松下幸之助
*基层工作人员好比是车轮，高层行政人员好比是方向盘，如果车轮不动，车身又怎能向前迈进呢？[泰国]陈有汉
*我从来就没有将司机，不，不仅是司机，而是所有的社员，认为是用金钱雇来的人。在我心中，一直认为他们是和我共同为货主服务的同志、家族。异体同心的****就在佐川捷运。[日本]佐川清
*事业并非单独的游戏，而是一种团队的工作。如果没有协调的合作，将无法成就任何事。[日本]盛田昭夫
*公司同仁之间的合作性，要比竞争性对公司更有利。[美国]麦克马克库拉
*家庭朋友式的帮助可以使雇员更忠实为公司工作，从而提高工作积极性。而这一切都将有助于公司从经济低谷中摆脱出来。[美国]乔治米勒
*我把公司上下职员视为一支军队，自己肩负主帅一职，要求大家严守纪律，遵守机构的宗旨，尽忠职守。他们有失误的地方我绝不会容情，或会拍台大骂，或以撤职处分，若是他们表现良好，我会予以奖赏。但无论如何，私下我们都是好朋友。[美国]尼哈夫
*公司的盛衰并非只是我个人事业的盛衰，它更关系到社会公益的消长。这原本是大家都知道的事情，保护本公司的事业亦即保护国家公益，我呼吁各位多发挥此精神。[日本]岩琦弥太郎
*一个企业的成功有各种不同的因素，以餐饮业而言，卫生最重要，而卫生又包括外观和内部的清洁。
[日本]藤田田
*独特的发明创造，急需时如果不能及时地提供给社会，它将毫无价值。[日本]本田宗一郎
*我从自己的经验中体会到，创造发明不是异想天开，而是走投无路，迫不得已时的智慧结晶。[日本]本田宗一郎
*我们从经验里懂得了，无论是生产新产品的主意也好，还是最好的竞争战略也好，如果我们不能有效地贯彻执行，也是枉然的。事实上，在我们这类企业里，如果贯彻执行得好，实际上往往比想出一些新鲜主意更见实效些。[美国]安德勒尔?皮尔逊
*管理人员必须有“放得下”的气概。一个决策错了，很可惜，但不必一直去忧心、懊悔，那只是耗损心神而已。只要全力以赴，事过之后问心无愧，结果如何就无须太过自责了。[英国]大卫?拜伦
*象棋代表战略思想；桥牌是指与同伴的共同努力；扑克牌指经过深思熟虑后的冒险，而且要靠勇气去完成所要做的事情。企业管理的全部要点都包括在这三种游戏之中。[英国]特雷弗?霍尔兹沃恩
*不错，企业是用来赚钱的，但赚太多的钱容易给人一种错觉，让你误以为这种企业永远都不会毁灭。[日本]坪内寿夫
*若不能从根本着手，侈谈企管是没有用的。管理没有秘诀，只看肯不肯努力下功夫，凡事求其合理化。台塑经营管理的理念是追根究底，止于至善。[台湾]王永庆
*当一个大企业进入生产流通领域时，要非常注重发挥****的集体作用。但科研所发挥作用比集体作用更为重要。[日本]本田宗一郎
*我知道如果我们继续这种分散的****管理，那么我将失去对许多地域性企业的战略进攻地位。[英国]理查德?V?乔达诺
*我们总是摆脱不了管理问题，我确实感到欣慰的是：公司的决策英明，高级职员间彼此竞争，身边有套得力的人马。[英国]斯坦利?格林斯蒂德
*我总觉得顾客的动态也是需要我们费心重视的。如果一个企业无法日求更新，适应消费大众之需求，问题将会层出不穷。[美国]大卫?奥尔
*未来的家族企业应有高瞻远瞩的眼光，注意建立管理系统，接纳外面的人才，引进先进的管理经验，才有可能生存。[香港]李国宝
*我不希望我们的管理阶层认为自己是上帝派遣来的选民，领导着一群无知的属下去成就了不起的功业。
[日本]盛田昭夫
*一个企业，不仅要不断推出新产品，改善人民的生活，给人们带来方便，而且要考虑下一步该怎么办。这样，企业就不会停滞不前，将永远充满活力。[美国]埃德温?兰德
*企业规模愈大，管理愈困难。如果没有严密的****和分层负责的管理制度，作为规范一切人、事、财、物运用的准绳，据以彻底执行，其前途是非常危险的。因为企业在小规模经营阶段，****小、单位少、人少、事少，比较容易联系，容易做好经营管理。但是发展到某一程度，规模大了，人多事难，单靠人力来管理是不够的，就必须靠制度规章的力量来管理，靠****的力量来推动，以弥补人力的不足。[台湾]王永庆
*经营管理法则是与人群息息相关、密不可分的。必须知道用人之道，委派任务，并不时地鼓励职工，与他们恳切地交谈，促进情谊。[英国]派德森
*现代企业管理的重大责任，就在于谋求企业目标与个人目标两者一致。两者愈一致，管理效果愈好；反之，两者愈不一致，管理效果就愈差。[台湾]毛仲强
*管理的第一目标是使较高工资与较低的劳动成本结合起来。[美国]泰罗
*管理的长期责任是使投资获得尽可能大的利润或收益，而对这一利润加以计划，乃是预算工作的职能。[英国]詹姆斯?L?里格斯
*我个人强烈地支持分层负责的制度；即使在中、小型的企业中，仍应实施分层负责，让每个成员都觉得自己有部分的决定权，也负部分的责任。[美国]查尔斯?威勒
*今日，管理工作的要领仍然不变，依旧是策划、执行任务、了解进度并承担责任。改变的，只是管理人员鼾事情的方法。[美国]大卫?弗恩伯格
*你必须将既定策略让众人知晓，如此方能不断发出新的构想，删除思虑不周之处。[美国]怀特
*管理必须订定明确的标准才能促使工作人员了解所追求的目标。这还不够，必须再进而设计能激发工作人员产生切身感的措施，使工作人员绩效与其本身利害息息相关，工作人员自然就会主动努力，朝向明确的目标迈进。[台湾]王永庆
*我认为负责人的最大责任是设法使业绩达到预定的标准。换言之，负责人的工人积是担任营业方面，至于如何经营并不是他的责任了。[日本]堤义明
*你的企业目标是什么？怎样达成？请不要把战略和战术搞混了。[日本]藤田田
*我们自我检讨一下，我对部属有无时常要求他们，就其所做事项去分析效率？如制造方面，就在订定目标管理，作成简明之表格，记载每日发生之原始资料而加以分析、审核、反映，以求解决，改善推行；事务方面，应订定工作方法，检验绩效，藉以随时改善工作。我们再想，我的部属有无怠慢工作？其工作是否完善？惟此究竟应如何去了解？其最简单而确实的方法，莫过于指导部属清理办公桌内所经办之事件，则其工作动态与绩效，已可概见。[台湾]王永庆
*企业的成败，关键在于管理品质的优劣。[台湾]纪经绍
*事实上，目标是不变的，而****构架应该是可变的。为了适应外界环境的改变，****构架必须常做调整，以达到最终目的。[英国]阿拉斯塔?皮京顿
*能够最有效地达到企业目标的，就是最好的****。
[日本]土光敏夫
*设置出类拔萃的标准，并且要求人们达到这些标准。任何一个人，不管是在学校内、在工作中、在生活里，只要他接受了中庸之道，就是一个善于妥协折衷之辈。而如果领导人搞起折衷妥协来，那整个倒霉的****也就会搞起折衷妥协来了。[美国]查尔斯?奈特
*管理职能包括明确地说明目标及获得实现所定目标必需的资源和努力。[美国]巴纳德
*我认为最有效，同时最有意义的做法，莫过于选择永远追求更大贡献，作为企业的目标。为了对社会做更大的贡献，企业就会鼓舞斗志，继续扩充事业规模，经常保持有一个须再劳苦心力去规划、经营的工作挑战；或者不断地致力于提升管理水准，追求至善的境界。[台湾]王永庆
*人们如果无法明白地了解到工作的准则和目标，他必然无法对自己的工作产生信心，也无法全神贯注。因此，我始终认为，良好的政策和明确的目标揭示，要比琐碎的“工作指示”有效得多。[英国]阿拉斯塔?皮京顿
*所有政策交由各个部门实施以前，都必须经过各评委会评议和批准。换句话说，“通用”是由一群非常能干的人集体管理的。[美国]斯隆
*发展事业先要在健全****和现代化有效管理上努力。孙子所说之道天地将法，“道”乃第一位也。“道者”，内部团结。欲内部团结，则须有一个公平合理的****制度。[印度尼西亚]林绍良
*那种假定各个岗位上的每一个人都会完全按他们前任的工作方式行事的僵化死板的****结构系统图，在我看来是十分荒唐可笑的。他们不会那样干的。因此，一个岗位上换了新人，企业的****结构就应当有所变化和调整，以适应这一事实。[美国]弗列彻?拜罗姆
*经理人员的任务则在于知人善任，提供企业一个平衡、密合的工作****。[英国]洛德?凯特寇得
*****，它是一组异中心同圆，不是一个有上下台阶的座席。[日本]土光敏夫
*职员的中心是企业繁盛的条件。但是在庞大的****中，职员常自觉是颗小螺丝，和****毫无关系。因此，对大企业而言，最好的管理方式，便是将****分成数个小****，以分层负责的方式，让****中的每一个人都有参与感，能够提出各种改进意见，也能够清楚地了解自己工作的重要性，进而对工作产生更进一步的热诚；并能够对公司过去的历史有所了解，而对公司的发展有所贡献。[美国]查尔斯?皮克
*现代管理，就是以人为中心和管理；一切管理的好坏，都是人所创造、影响与决定的。[台湾]毛仲强
*一定得防止****过分僵化，要使一个****能有效地发挥作用，就必须通过最有效的渠道来使信息流畅，而不要管****结构系统图是怎样规定的。我常这么想，公司一旦****起来以后，就该把****结构系统图甩到一边去。[美国]戴维?帐卡德
*一个完善的****必须灵敏度高、坚强又富于弹性，而且勤奋努力。一个****若人数过多，有如一个人过胖，既浪费金钱又行动不灵活。****过于庞大时，单单****内部的联络、沟通就占去了太多的时间，对外界的反应自然相对变得迟钝。在一个****中，由决策至实行间的环节越少、沟通越顺畅，工作的推行越灵活顺利。[美国]亚特
*我们总是热衷于整顿****的“形态”，对于****的“机能”却很少考虑。[日本]土光敏夫
*一味地增加员式，扩充门面，而不改善编制，好景是维持不了多久的。[日本]松下幸之助
*经营管理的成效必须靠平常的努力，平常管理好、效率好、体质好的企业才能屹立于不景气风暴的侵袭中。世界上似乎没有特别的妙方可供企业来对付不景气。[台湾]陈茂榜
*办企业有如修塔，如果只想往上砌砖，而忘记打牢基础，总有一天塔会倒塌。[日本]浦木清十郎
*管理人员应掌握管理职能的10个要素：1.计划；2.****；3.指令；4.调动积极性；5.教育；6.控制；7.评价；8.汇报；9.革新；10.调整。[日本]本山多喜二
*我在管理工作上，一直谨守着两句格言：一是“决不让自己超量工作”；二是“授权他人然后就完全忘掉这回事，决不去干涉”。[英国]大卫?拜伦
*经理不是只告诉别人怎么干的家伙，而是要激发队伍产生一定抱负，并朝目标勇往直前。能否达到目标，取决于你对广大工作人员的聪明才智和有无充分的认识与依赖。[法国]G?雷蒙德
*管理者的绩效应由下列各方面评估：他如何掌握部属，如何激励部属发挥全力，****每个人的工作，并圆满地完成任务。这几点就是管理的精义。[日本]盛田照夫
*经营管理的第一要求就是决定你的目标。[美国]罗伯特?麦克纳马拉
*一个企业实行改革，最好的做法是让一条腿在有利部位站稳，然后伸出另一条腿去试探简化生产过程的更好途径。[美国]玛丽?凯?阿什
*对生产企业来说，不只是看产品结构合理不合理，而要看有无技术革新，有无对未来的探讨。[日本]本田宗一郎
*从事实际工作的人，对本身的工作比谁都熟悉。经理的责任，是向他们征求意见，听取可能解决问题的办法，以及帮助实行有建设性的改革。[美国]普雷斯顿
*领导者施行自己的一套方法时，要像有一支双筒猎枪那样，一支筒有阻气门，别一支没有。一支筒用来对付短时间内出现的紧急情况，正如我在英国雷兰德汽车公司所做的那样。在那些情况下，当你要对付一些仓促发生但却关键的问题时，你就要在燃烧器上使一点策略。你第二个枪筒就负责策略方面。
当然，用相同的方法类推，这两根枪筒必须指向同一个方向。如果你负责的战略枪筒偏离了方向，就很可能射中你不想射的人，这会使你追悔莫及。[英国]迈克尔?欧文?爱德华兹
*过度专注于“科学化企业经营”者必须自我适度调整，代以对领导地位的重视。时处现今的环境，只有透过整体性的倾注才可得到整体的成果。我们不再主张靠着强制手段来求取成效。[美国]彼得?普瑞尔
*技术的合理化，就是物尽其用的目标，繁荣社会经济，提高生活水平。
管理的合理化，就是凡事都要能够运用思考，追根究底，脚踏实地去做。条理分明，系统有序，这也就是所谓的科学管理。[台湾]王永庆
*企业的经营者应摒除一切惰性与杂念，从本身开始，痛下一番心理建设的功夫，踏实地从艰难的、根本的、比较乏味的管理问题着手，逐步引导其企业走向合理化经营的坦途。舍此而外别无它路。[台湾]王永庆
*“知足常乐”在企业上不能算是句好格言。相反的，保守便是落伍。因此当企业中某个子公司劳动良好，市场占有率提高，利润增加时，便是企业主管人应加以特别注意的时候。因为，这常是这家子公司走上“自满自足”之途的时候，需要全企业的总主管特别注意。[英国]理查?杜布森
*管理合理化的过程是艰难的、缓慢的，但效果却是根本的、无限的。要懂得这些道理并不难，问题是人的惰性往往在不知不觉中引导其追求舒服的、易行的经营方式；又由于惰性使然，使因循苟且之间存在天真的幻想，耽于表面的功夫。这种心智的障碍比科技的落后更可怕、更无可救药 [台湾] 王永庆
*在公司的管理方面，我是相信少就是多的道理：你抓得少些，反而收获就多了。 [美国] 雷蒙.A.克罗克
*我强烈地认为管理是一门艺术......因为是门艺术，它才有可能不断地发展，人们才有发挥其才能的余地。同时，在实践中我们也有可能完善自己的个性与天赋。 [英国] 约翰.亨利.哈维琼斯
*一个工厂要想发展，不只需要技术优秀，更重要的是管理。只有依靠管理，才能将技术的力量发挥出来。 [台湾] 陈树勋
*公司没有管理，对经营者来说，是一种罪恶！[台湾] 王家庆
*我们采取这样独特的管理办法，是因为这是管理软件开发最有效的方式，这样能使员工觉得很自在，大家可以自由交谈。有好的气氛，才有创意。[美国]盖茨
*管理阶层的领导能力是刺激员工努力工作的原动力。 [美国] 毕雷敦
*解决问题的五个阶段是：（1）分析问题的原因；（2）收集解决问题的各种方案；（3）制订替代方案；（4）选择最佳方案； （5）评价和反馈实施成果。 [日本] 本田多喜二
*如果我们要突破绝望和失败的罪恶圈子，管理必须充当开拓者。[英国] 约翰.利奥波德.伊根
*我做的不是大政策，我忙的都是点点滴滴的管理，就像如何使表格比较理想。 [台湾]王永庆
*把过去忘个干净，大步迈向未来，这才是我的人生观。人和企业一样，不能向前的时候，就象征一切都结束了。[日本] 丰田英二
*管理企业的人往往馅入处理企业内部的琐事中。要是你强调经营战略，你就应该重视企业的外在联系，你必须盯着你的竞争对手在干什么并且根据他们的经营战略来确定自己的战略。这样你就能抓住那些决定企业前程的问题。 [英国] 特雷弗.霍尔兹沃恩
*所谓企业管理就是解决一连串关系密切的问题，必须有系统地予以解决，否则将会造成损失。[美国] 普赛尔
*对于经营管理者来说，最大最重的负担，就是人事。[日本]土光敏夫
*企业要养成力量，再雄厚的财力也不足恃，主要还是人的养成。如何开发个人的潜在能力，使之充分发挥，是今后主管的重要课题。[台湾]王永庆
*兰铃公司的制造单位缩到300人，这样的效果是使管理机构能对问题做出迅速反应……使职能人员能为工人服务。[美国]金姆西?曼
*埃默森公司的各分厂很少有600名职工的，因为在这个限额以内，工厂的领导可以跟职工保持个人接触。我们用不着办那种5千人的大厂来降低成本。这就给了我们很大的灵活性。[美国]查尔斯?奈特
*在索尼，当主管并不会赚大钱，有的只是终身雇佣的保证及建设性的工作生涯。如果公司经营有困难，一级主管就首当其冲，薪水首先被裁减，接下来才轮到次级主管。[日本]盛田昭夫
*我认为一个管理者最重要的工作就是了解整个团体的工作意愿。而影响到员工工作意愿的事项，范围极广，包括对工作的参与感、对产品的信心、对环境的满意和公平的升迁机会等等。这些总合起来，便是公司成败的关键。[美国]彼得?摩根
*这是一个大家庭，要以诚意和爱心献出自己的力量。家庭的安全，才是生活的安全。大家要拿出人类特有的坚强忍耐，面对千百种随时遭遇到的挫折。人有忍耐考验的非凡能力，这是运动员的精神，也是帮助各位在西武这个大家庭里过好一生的唯一条件。[日本]堤义明
*俗语说：“智者千虑，必有一失”。这是对漫不经心和疏忽大意者的告诫。人虽然有时粗心大意，但我不能宽恕因此而造成失败的人。为什么？因为我觉得可宽容的只限于在追求进步的过程中出现的失误。除爬树外再也没有什么长处的猴子从树上掉下来，这可要不得。但是，猴子为了学习新的爬树技术，做某种“尝试”而掉下来，这是难得的经历，我要大大的夸奖它。[日本]本田宗一郎
*在一个像我们这样的行业里，没有什么生产线，因此，人就是我们最重要的财富，每件事都取决于他们如何作为一个整体来工作。[英国]科林?M?马歇尔
*经营者不能像顶着铁盔那样，给出部属沉重的感觉。要不轻不重，不知不觉，那才最好。[日本]岛田卓弥
*对部属因善意所铸下的过失，身为其主管人员，不论惩戒错误是如何的严苛，都必须分担其责任，并尽力支持他改正错误。[英国]洛德?凯特寇得
*人不是机械，如果一个企业把人和自动化机器同等看待，这个企业是不会维持长久的。[日本]本田宗一郎
*在各项节约成本的措施中，以“精减人员”最为重要。适当的精减，不但可以节省不必要的支出，同时还可以提高员工的工作士气与工作效率，一举两得。[台湾]王永庆
*我不允许我工厂里的职工人数大大超过1千人，主要是因为“同一屋顶下的人多了，事情看来就会不妙”[美国]约翰?米切尔
*要成为一个能力很强的人，无论如何，一定要加入职工的工作阵容与他们一起“工作”。例如推销部门的主管，必须做访问的工作，才能从访问中，得到一些新的情报消息。生产部门的主管，就必须经常和一些从业人员打交道，询问他们的工作情形，以及他们的需要，这样才算是一个办事能力很强的主管。[日本]素野福次郎
*大企业中的大老板，多不了解大众心理，生意的手段自然不高明。我倡导双线并行，所以能击败小林先生的百馆主义。正因为我掌握了大众心理，大公司的系统及****庞大往往会变成他们的弱点，就能予以痛击，而获得全胜。[日本]坪内寿夫
*裁减冗员，节省冗费，拮据自勉，以稳固本公司的基础，在不可胜的条件下求胜，如此才上不负****对公司之保护，下不失旁人以无之信任。希望诸位能与我共勉，各尽本分，内省无愧才可。[日本]岩琦弥太郎
*管理企业必须与工人们的工作积极性和责任心紧紧挂上钩，任何企业取决于你在这方面是否真正下了功夫；决定于你对自己打算要干的事业是否真正一清二楚；决定你和职工是否真正尽了全力。[美国]托马斯?怀曼
*权力和权威之所以不同，是因为权力是个人地位的表现，而权威却是人格造就而成。因此一个真正的好主管，是指说话有权威，并且具有相当权力的人。[日本]铃木健
*今天，成功的行政管理，大多视主管是否有能力获得部下的了解和谅解，而这又须主管有能力自由轻松地与部下沟通和协商。[英国]洛德?卡尔
*合作，不仅是一种工作而已。事实上，我相信合作是一切团体繁盛的根本，而要达成合作，唯有参与，才能达成。[美国]大卫?史提尔
*以一种荣誉感把这个地方的人拧成一股绳，把公司管好，使它有节奏地活动，让我们大家都处于一种稳定状态。[美国]亨利?福特
*和谐就是协调，协调能够产生力量……和谐意味着一种爱，我们应当具有耐心、牺牲精神和对企业或业务的每一个部或部分的热爱。[日本]潼谷健次
*一个企业结构，员工有适当不满或牢骚，是健全的象征。如果一个企业里的员工鸦雀无声，很可能就是“哀莫大于心死”的写照。[台湾]毛仲强
*牢骚中包含着很多想法，对于这些牢骚不要置之不理，要注意到它很可能是“提案”的源泉。[日本]本山多喜二
*能在外面办的事我们决不局限到室内，即使我们现在已经雇有15000人时，仍然如此。[英国]斯坦利?格林斯蒂德
*要想耳聪目明，及时了解新情况，就得不停地四下奔走，不断地倾听职工的反映。你要不停地去打听职工们正在想什么。[美国]雷内?麦克弗森
*不能搞平均主义，平均主义将惩罚表现好的，鼓励表现差的，得来的只是一支坏的职工队伍。[美国]史蒂格
*在丰田公司，如果不搞包括人的因素的自动化，那是遗憾的事。要搞自动化，就一定要搞包括人的因素的自动化。[日本]大野耐一
*作为经理，对于手下的人既要严格，又要热情关心他们的切身利益。[法国]潘洪江
*记住员工太太和孩子的生日，并施予一点礼物，绝对有益公司的向心力。[日本]藤田田
*我们要靠集体的力量，心往一处想，劲往一处使，鼓起背水一战的勇气。而诚心、爽快最关键。与其羞羞答答地口头鼓劲，莫若干脆把心一下子全捧出来，交给大家。[台湾]蔡长汀
*你敬人一寸，人敬你一尺。[法国]林东岩
*我们有一些职工，已经一连三代在我们的餐馆里工作。他们知道，在他们发生困难的时候，我们不会不加理会，而是会给予帮助。我们对于职工的困难，总是施以援手，尽力帮助。[香港]利奥?兰杜
*关心工作就是产品高质量的最大保证。[台湾]吴舜文
*我一直在想办法，使替我工作的职工生活得更富有一点。[美国]克兰德?尼克逊?希尔顿
*我厌恶弃故这种不通人情的做法，公司职员中的忠勤者，绝不可让他们有饥饿的情形发生。[日本]岩琦弥太郎
*一个成功的领导应该绝对地具备哪一个条件？我认为这可以归纳成一个词，并且相当简单的词：关心。
我不能说关心他人的领导方法是极为明智的，甚至说是完全新颖的。但我敢保证，在我的经验范围内，它是最为有效的。[英国]科林?M?马歇尔
*日本麦当劳成功的信条是，为员工多花一点钱绝对值得。[日本]藤田田
*没有为企业献身的精神，就不会得到员工们的支持，也就无法搞好企业。[日本]坪内寿夫
*日本企业经营者最重要的使命，就是要与他的员工建立起一种健康的关系，在公司内部创造出一咱家庭式的和谐感情，而这种感情使得管理阶层与员工皆有同舟共济的精神发挥到全体员工身上。[日本]盛田昭夫
*能够干干净净进行扫除的领导，是既能体贴下属心情，也能理解用户心情的。[日本]永守重信
*依我个人的行事原则，我会告诉大家我所希望的是些什么，然后再让大家选选自我解决问题的方式。问题的范围小自平日的琐碎事务，大至全国性的银行政策。也就是说，如果大家还需要进一步的帮助和指导，我将全力予以支持和配合。[香港]森伯格
*我最大的愿望并不是要扩大公司，而是希望能够与了解我的职员一起工作。[日本]堤义明
*企业****最重要的莫过于全体员工忠心地参与作业。而我相信，这项目标不是参与董事会的少数员工代表所能达成的。在此所谓的参与必然是全面性的，涉及每一位职工、领班和经理人员。[美国]约翰?锡尔
*本公司餐厅或停车场绝不划分等级。本公司也不像其他公司在职员办公室铺地毯，因为工场上的从业人员的鞋子往往带有尘土或小铁片，倘若职员办公室里铺有地毯，他们就不好意思进来，那么人与人之间的关系就疏远了。[美国]巴特利克?赫克特
*一个领导者通常都会受到礼遇，但是那并不表示你赢得了尊重。你必须想办法了解他们，取得他们的认同。[英国]理查?杜布森
*只要把我的精神——“脚夫精神”表现在货主的期待上，不管任何事情都愿意去做的人，我愿意跟他们同心协力奋斗下去。[日本]佐川清
*一个公司的成败与该公司职工能否提出建设性的意见有很大关系。[美国]乔治?伊斯曼
*要有欲望，这个欲望不只是如何把自己的钱包装满，而是如何获得员工的绝对信赖。[日本]坪内寿夫
*我们从倾听员工心声中学到了许多。毕竟，不是只有管理者才有智慧的。[日本]盛田昭夫
*充满信心，不畏艰难——这就是我们的目的。所以设定这么高的目标，即在培养员工化不可能为可能的精神。[日本]村上肇
*公司是人的组合，所以最佳的状况是由互补性的人****而成。[台湾]张国安
*有缺点并不可耻，领导者隐藏自己的缺点，和员工不能彼此了解，这才真正可耻。[日本]松下幸之助
*管理者会犯错误，部下也会犯错误。最重要的事情并不是搞清楚错误是由谁造成的，而是要彻底地认识到如果从上级或其他角度来看，错误应该属于直接上级的管理者，亦即你自己的错误。假如没有这种思想准备，部下也就不会信赖你。[日本]中山渝
*今后的管理者，他们将是提出希望的人而不是命令者，是给人帮助的人而不是统治者，是具有同情心的人而不是批评者。[日本]土光敏夫
*对部下，首先要给予任务，对于以后的手段、方法，大胆地委托给部下。一旦委托给了部下，在无碍原则的前提下，对于细小之处不要过分干涉，让部下能活跃地去行动。[日本]大久保谦
*我并不需要太好的部下，关于公司的经营方针、发展目标，我自己自有打算。下面的人只要能对我忠心不二，实行我所交待的事情即可。当然我也非常重视部属的情报，下属如果有任何意见的话，可经由该部门的负责人来传达。不过，我只会当作判断的资料，未必完全采用。[日本]堤义明
*年轻人总是有创意与弹性，主管不该向他们填塞现成的观念，因为这样做可能会扼杀了原本很好的创见。
[日本]盛田昭夫
*所谓企业经营者自我弥补方法，就是发现青年人的优点，赞扬并使他们更加完善，就是正确地评估他们的作用。[日本]本田宗一郎
*在索尼，如果出了差错，而主管追究责任，会被认为是非常恶劣的行径。……我的看法是，责备犯错的员工并不重要，重要的是找出犯错的原因。[日本]盛田昭夫
*如果一个人因犯错而被摒于升迁管道之外，他以后可能会再也提不起劲，也无法再对公司产生任何贡献。
[日本]盛田昭夫
*经理人员必须能让部属充分发挥自我才能，独立作业，以担负份内完全之职责；也必须将企业****内每一个人视为追寻共同目标的一分子。[英国]洛特?福特
*我认为我们大多数私有企业的人（我肯定就是其中的一员）的动力，就在于我们对自己企业的雇员有一种强烈的责任感。[英国]约翰?亨利?哈维?琼斯
*重建没有奇招，依靠的只是员工的绝对殷勤。[日本]坪内寿夫
*在企业里，如果所有的思考工作都由管理阶层来做，企业就会遭到很大的危险。每一位员工都应该贡献他的才智，基层员工对企业的贡献更不应该局限在简单的例行工作上。我们要求每一位员工除了劳力之外，也必须劳心。[日本]盛田昭夫
*我们招募员工时，所注意的是人员的内在潜力。我们希望看到我们的员工能和我们一起发展。我们的最大资源乃是人力资源。[菲律宾]奎山炳
*员工待遇可以优厚些，执行制度却要不折不扣。[法国]潘洪江
*银行的经营与管理，不应该依靠任何个人和首脑，而应该在一个制度下彼此协作。[泰国]陈弼臣
*没有别的秘诀，只要分析出企业亏损的原因，清除其障碍因素，完善规章制度，健全管理机构，就能使企业起死回生。[韩国]金宇中
*进行一些****体制上的调整是比较容易的，真正困难的任务是改革根深蒂固的制度。[美国]罗杰史密斯
*造厂力求其快，设备力求其新，开工力求其足，扩展力求其多，因之无月不添新机，无时不在运转。[中国]荣宗敬
*好景时不妨大力发展，经济欠佳时稳守突击。
[泰国]李石成
*有许多经理人员常常为了不必要的业务穷忙不歇，因为他们未能确切判断出事物的先后缓急，把重要的业务搁置不理，反而去忙些不重要的事。这一点是我们必须谨防的。[南非]艾瑟瑞吉
*别人（指先进国家）的管理，都是失败、倒下来，再努力，再站起来，这样子辛苦累积长期经验，才建立起合理的管理制度。[台湾]王永庆
*对于管理之道，我还有一点建议，那就是分享与鼓励。如果有人事情办得很好，必须立刻给予适当的赞美，如此才能达到效果。[英国]吉莉?古柏
*我的一大责任就是要确保公司兴旺20年至30年。因此，我必须为此酝酿和制定计划，采取具体行动。这意味着不仅要充实和扩大现有的企业，而且要为将来的发展播下成功的种子。[英国]斯坦利.格林斯蒂德
*经济环境越复杂，就越需要有****地制定规划。不管我们能否对未来作出确切的预测，目前的决策要求我们对未来的前景作出尽可能完美的洞察。[美国]狄克
*追根究底，实事求是，点点滴滴求其合理化。[台湾]王永庆
*多留意周围事物，研究怎样改善它。这是我不断获得崭新构思的秘诀。能够将问题解决，我会非常开心，所以我经常动脑筋去改善周围的事物。公司的问题也是一样。[香港]黄金富
*鉴于未来具有变革的性质，我渐渐认识到，一家公司能否长期生存，关键在于他的适应能力。[美国]王安
*我认为一个成效卓著的企业是一个人独自领导的反映，一个卓有成效的总负责人非他莫属。[美国]阿曼德.哈默
*搞大企业，就是用一生的时间去举办一场马拉松赛跑。你不能失败，你不能看着你的选手有气无力地在整个赛程中输给其他队伍。[日本]堤义明
*由对制度、规定、命令全然无知无能的人担任高级干部，在我国人们认为无所谓。然而，在欧美各国绝不会出现这种情形。……依照目前我们遵循的制度来从事经营，一旦遭到不测，必定会受影响，狼狈、恐慌……这是自作自受，并非真正的恐慌。[日本]岩琦弥之助
*企业是由经营者的才华所决定的。[日本]永守重信
*我对于经营企业有三个原则：1.仔细观察外界足以造成影响的因素，合理地制定企业追寻之目标。2.使部属充分了解企业的目标，并取得他们的热衷与依赖。3.利用传播系统，将外在消息来源迅速地传达到下属阶层。[美国]莱斯理.波特
*经营管理不仅要管理财、物，还要管理活生生的有思想的人。对于人没有深刻的洞察，就不能实现有效的管理。[日本]村山孚
*最重要的管理法则，就是始终不渝地面向顾客，预测并满足他们的需求愿望。[美国]L.扬格
*最优秀的执行主管必须具有发掘人才的能力，并能让他在适宜的职务上发挥潜力。职务既经派定，主管人员则不应该过于干涉其业务的操作。[英国]保罗.巴克
*管理人员应具备十种品德：1.使命感；2.信赖性；3.诚实；4.忍耐；5.热情；6.责任感；7.进取心（向上精神）；8.积极性；9. 公平；10.勇气。[日本]本山多喜二
*一个经理人员能够激励他人，便是很大的成绩。
[美国]艾科卡
*若一个企业能维持数代，历久不衰，那必定是因为它能够不断地更新，不断地新陈代谢，吸收青年才俊，不断地维持一个企业的雄力与冲劲，而同时保持全公司合作、互助的传统。[英国]比尔.马克华兹
*要专心致志于研究和创造，经常走在时代潮流的前面。[日本]丰田佐吉
*只有努力创新的商店，才会有前途。墨守成规或一味模仿他人，到最后一定会失败。[日本]松下幸之助
*我认为，公司应该运用过去的经验，参照目前的环境，拟定一套自己的企业策略。万不可死抱着“管理规则”为圣经，而把同样的方法硬套到不同的企业上去。[英国]垂凡?豪斯华兹
*变化是企业的本质。我们需要的，正是那种先于变化并创造变化的企业。[日本]土光敏夫
*社会赋予企业的责任，是不断地求新求变；安于现状，必使发展迟缓，或阻碍前进。[日本]松下幸之助
*若不是人人都有向新事物挑战的气魄，企业就不可能前进。[日本]山下俊彦
*企业可以对变化熟视无睹——那么，就得忍受其结果。或者，企业可以创造性地驾驭变化——那么，就可以相应地获得利益。[美国]D.洛克菲勒
*世上没有一成不变之物。我喜欢猎野鸭子，不断的运动和变更构成了这种狩猎活动的全部内容。你看准了野鸭子，举枪瞄准，但它总在移动。为了打中它，你也必须移动你的枪。[美国]李.亚柯卡
*本公司历史久，在设计、工作，事物等所有方面，有诸多的习惯、规矩、规则，由此极易陷入惰性。要用勇气来打破惰性。[日本]大久保谦
*为改变而改变没有任何意义，只会增加你失望的机会罢了。假如情况的确需要改变的话，要仔细考虑各种选择，然后选出最佳行动方案。如果目前没有合理可行的选择方案，那就保持原状，等待较佳的方案出现。
[美国]玛丽.凯.阿什
*要革除一个行业多年积压的恶习，并不容易，除了要饱受同业的冷眼相待外，更要取得顾客的信任。[台湾]宋梅冬
*我总是喜欢创新，改变现状。我有能力带动别人。
[德国]海因茨.尼克斯多夫
*流水不腐。要用挑战、应战的活动来振奋****。[日本]土光敏夫
*不管什么样的改变，对某些人而言，都是会产生压力的。有了这个概念之后，我们在进行改变时，就应该注意循序渐进的基本原则，一定要给你的部属足够的时间去适应这种改变。只有可能，他们应该参与早期的准备工作。[美国]玛丽.凯.阿什
*创新的行动固然重要，创新的观念更重要。观念乃一切事物处理方法的开端，没有突破的观念便无突破的方法。[台湾]徐凤和
*从业人员的问题，务必要比制品上的问题，耗费更多的时间来考虑，这是不言而喻的。尊重从业人员的权利，并设法使其享受应得的权利，将能促使公司获得更大的利益。
这种权利的存在，正是经营权滥用的最好制衡器——它如同车上的刹车器。门户开放主义所促成的企业内人与人之间的关系，好比是输送血液的大动脉一般，能使整个公司浑然一体。[美国]托曼斯.瓦德松二世
*不能说一句“这件事交给你”就以为完成了授权。授权一事需要授权者和被授权者双方密切的合作，彼此态度诚恳、成熟，相互沟通了解。[英国]查雪尔
*如果我们只是执行上司认为对的事情，这个世界就永无进步。[日本]盛田昭夫
*志不立，天下无可成之事，这是四海皆准的道理。因此，如果不立定方向的话，任何企业都绝不能成功。
[英国]阿拉斯塔.皮京顿
*在任何行业中，你不进步就是退步，没有人能在原地静止不动的。每一个身为管理阶层中的人员，都必须有一套终身自我改进计划，来不断地鞭策、改进他或她的管理技能。[美国]玛丽.凯.阿什
*企业家应该目光远大，他不仅应该知道生产，同时，更应该知道在何处生产对他的企业更有利。[日本]本田宗一郎
*我所谓的强大，绝不是只拥有响亮的名声，更必须要具备企业的社会性，也就是对国家、社会要有所贡献。因为，从长远的眼光来看，有健全的国家、社会，将更有助于公司的发展。[日本]堤义明
*一位领导者的作用，只不过是利用****中的社会力量来塑造出一定的价值观，并加以引导罢了。[美国]切斯特.巴纳德
*我是以对公文深恶痛绝而出名的。我刚接任了总经理一职，就把主要干部都召集到一间房里来，告诉他们说，我恨透了公文。我有公文恐惧症。我还告诉他们，一年来为了读他们认为是重要通讯方式的那些公文复写本，把我害得好苦。我责令他们就此拉倒，以后除了单页备忘录以外，再别向我呈递公文了。[美国]哈里.格雷
*没有比集团主义更令人畏惧的，例如光开个会就令人头痛。万一交易条件不够理想，往往就会遭受否定。银行是这样，万一银行的行政太****化，那也是很可怕的，往往会流于温情主义。干部会议也是一样，要由干部会议决定一件事是相当不简单的事情，我最害怕与集团企业谈生意。[日本]堤义明
*企业不景气，问题不在员工，而在老板管理方法不当。[台湾]王永庆
*我不十分精明，但我能不断改变。我的这艘巨船，要比别人的灵活。[美国]山姆.华尔顿
*经理人员的任务则在于知人善任，提供给企业一个平衡。[美国]洛德.凯特寇德
*每一个系统都必须进行检查与平衡。如果你的经营管理是一元化领导，老板说：“就这么干吧。”要让所有的人都同意，那就很危险了。因为没人来纠正他的错误。[英国]理查德.V.乔达诺
*我是集团的唯一当权人，除我以外，西武集团没有第二个老板。[日本]堤义明
*我已经建立起一支值得信任、而且富有献身精神的经理队伍，我能将联合企业日常管理工作交给他们。[马来西亚]林国东
*对于执行主管而言，营取企业利润，信用“诺言”，开发并扩展新兴市场等等，都算得上是简单的工作，真正困难的部分在于如何统合众多的作业个体，使其团结成为一个有意义、有力量的整体，并且保持内部的均衡发展。[美国]布里恩?毕克
*一个精明的实业家，应有广阔的气魄，远大的眼光。当形势有利时，能把握时机，积极拓展自己的业务；当“波谷”来临时，不乱方寸，适当调整，积蓄力量，等待和创造新的机遇。[香港]唐翔干
*有人把公平理解为在待遇上一律平等，实际上这是最不公平的。干与不干一个样，干好干坏一个样，在待遇上没有差距，这怎么叫公平呢？通过资金制度在待遇上形成差距，有意识地把差距拉大不仅激励了职工的竞争精神，而且有助于发挥职工的才能。[台湾]王永庆
*一个管理者要使职工信服的条件是：
1.专业知识要了解得比职工多。
2.能了解职工的欲望、并满足他们的需求。
3.要关心职工的生活。而为人的态度、举止也不例外关系着职工信服与否。[日本]藤田忠
*刚开始建立制度必须从基础开始摸索，初期效率一定比较差，速度比较慢；可是如果用心勤劳，而且有耐性按部就班去追求，不断求改善=求进步，终必能够融会贯通。[台湾]王永庆
*为了解拟定目标和方针，一个管理者须对公司内部作业情况以及外在市场环境相当了解才行。[日本]青木武一
*如果为了省钱而随便设计职工的工作环境，长期挫折了职员的职业斗志，最后损失的，还是做老板的人。
[日本]堤义明
*任何人没有在管理学校读过书，就不能做管理工人作。[美国]小托马斯.J.华生
*管理不是独裁，一家公司的最高管理阶层必须要有能力领导和管理员工。[日本]盛田昭夫
*如果你不断地扩展业务范围，利润必然是无穷尽的。[印度]尼西亚]李文正
*一个得力的领导人必须擅长于兼顾两头：最高层次上的抽象概念和最一般层次上的具体行动。[台湾]蔡万霖
*一个优秀的经理必备的条件有三个C：创造力（CREATIVITY）、承担工作的勇气和决心（COMMITMENT）和良好的沟通能力（COMMUNICATION）。[美国]史坦普
*经理人员还必须有效地控制财务状况——尤其是现金流通，并拥有一批健全、有能力、有活力、忠实的部属。[英国]毛里斯.雷恩
*各独立企业、工厂的财务由专业经理负责，在管理、预算及资金流向三方面配合默契、准确无误的前提条件下，将财务报表完全公开。[台湾]蔡长汀
*巧妙地利用资金的周转，在需要的时候迅速地进行设备投资。只要先搞好关键的部分，其他的就容易赶上去了。[日本]吉田武俊
*资金回笼是一种激发雇员在工作上产生动力的方法。它真正起作用的是它最为直接地关系到我们每个人的切身利益，使企业产生强大的动力是很重要的，这关系到我们能否分红或分红的大小。我们运用一个极为简单的自述式表达了这一概念，那就是：一个生产效益低下的工厂就等于资金港冻结。这促使我们对价格作出正确的评价，不断降低生产费用。[英国]戴维.普拉斯托
*在资金、设备等方面，都必须备有“贮水池”。也就是说，要时时刻刻留有余地。设备开支85%—90%，按照计划均衡生产，保持公正的、合理的利润，那就能使自己的经营保持稳定。[日本]松下幸之助
*复查制的要点是鼓励所有人员培养出必须研究与说明开支理由的观念，并尽可能地提出更节省的办法。[香港]包玉刚
*我认为该花的钱必须要花，但不该花的钱一分也不应该多花。当我建造低档商品房时，我最关心的是迅速完工，降低造价，装修合理，以便在它们出卖时赚点小钱。那时我学会了控制开支，我从不乱挥霍。[美国]唐纳德?特朗普
*经营者不仅应把解决“追求利润”和“社会责任”之间的矛盾作为指导思想，而且还应通过自己具体的经营政策，使两者调和起来。这是企业经营管理体制适应生存的一个先决条件。[日本]藤芳诚一
*长期的亏损，会导致企业全体丧失干劲，因此，非得想尽办法早日转亏为盈不可。每月可以不须自掏腰包，半途而废的念头也会减半。成功者回首往事时，往往会叹道：“多亏那时候苦撑过去”。在事业上总会有这么一段时期的，所以，一切的成功都归功于“勇于开始”与“坚持到底”。[台湾]邱永汉
*如果一家厂商在计算成本和收益时，漫不经心，那末，达尔文式的适者生存规律很可能把它清除出经济舞台。[美国]保罗?A?萨缪尔森
*一个企业的兴衰千头万绪，关键有两条：一是资金的正确使用，二是人的风险意识。不错，是有人靠投机、靠欺骗银行贷款或鲸吞别人的财产而起了家，发了财。可我认为，他们不可能长久发展。[台湾]蔡长汀
*企业应该有一套严格的财政开支制度——不包括任何一点主观臆想的成分。3年来，我们的董事会成员（包括我自己）的收入的多少取决于公司股份价值的高低。[英国]戴维?普拉斯托
*我们建立了预算制，也常做些预测工作。每个月我们对每项经的营的执行都有详细的检查。这在国际商业中是绝对必要的，因为你必须在财政上有所控制。到了月终，我们知道在几周内我们的生意做得怎么样啦，在几个月中，我们也经常收取最新标准的商业信息。我们把从国际电话电报公司学来的许多财政控制经验予以合理实施。[英国]科林.M.马歇尔
*任何一个人吸引贷款的能力都取决于其经营管理。经营管理好的国家总会弄到贷款，否则就借不到。[美国]沃尔特.瑞斯顿
*商业之真正目的，在供给人类之需要，满足人类之欲望，而并非获利；利润制度之所以产生，仅仅在鼓励人之从事于商业而已。[美国]亨利.福特
*企业将所得的利润，以税金的形态回馈社会，是贡献国家、造福人群的一项社会任务。[日本]松下幸之助
*经营管理，成本分析，追根究底，分析到最后一点。我们台塑就靠这一点吃饭。[台湾]王永庆
*我如欠债100万美元，吃亏者是我。但我如欠债500亿美元，吃亏者则是银行家。[巴西]塞尔索.明
*我们的方针是降低价格、扩大生产、改进产品。你们可以看到我把降低价格放在第一位。我们从来不曾把任何成本看成是一成不变的。[美国]亨利.福特
*降低费用和减少亏损这两把火给我开创了新局面。以前我一直致力于销售、市场营销以及设计等业务，但现在作为公司的总裁，我关心的第一件事便是千方百计降低成本，增加盈利。相比之下，这是一项既无魅力又十分艰巨的事。但我最终赢得了一伙老是对我抱有怀疑的人的尊敬，他们便于工作是公司的财务人员。[美国]李??亚柯卡
*决不能为了利润而节约研究的费用，研究的目的是要使设计者和生产者能够相互沟通。配合一个新产品的诞生，是许多人合作的结果，光靠研究所是不行的。从这个意义上说，整个公司就是一个研究所。[日本]吉田忠雄
*美国公司的问题之一，就是高级经理人员不愿意出去走动，听听批评意见，有一咱把自己孤立起来，让自己被对自已唯唯诺诺、不敢道半个不字的人包围起来的倾向。在公司里，他只能听到他要听的事。要是出现这种现象，你就是走上我叫做企业癌症的死路了。[美国]爱德华?卡尔逊
*不要把大家召到你的办公室里来，这会吓唬住他们。相反，你得走到他们的办公室去看他们。这通例你在整个机关里四处可见。一个从来不出门到他的机关里去转转的董事长会变成一位隐士，会跟他的那帮人马脱离接触。[美国]戴维奥格尔维
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